下面是小编为大家整理的下属犯错，如何批评（精选文档）,供大家参考。
下属犯错，如何批评？
01
批评要对事不对人
在工作和生活中经常遇到别人犯错误或做错事的情况，作为上级领导或家长，我们经常会批评犯错误者，这时我们要注意一定要对事不对人。谁都会做错事，做错了事，并不代表这个人有问题，所以批评时，切记因为一个错误否定一个人的品格。
做错了事情，肯定是需要批评指正，这样才能避免再次犯同样的错误，要批评的是事情本身，评价的事，比如常见的迟到现象，迟到这件事是不对的，但是并不见得迟到的人一定有问题，迟到的人可能因特殊原因导致迟到。如果因为迟到一件事而否定一个人，则会引起对方的极度反感，也会让被批评者感到不公平。
还是以迟到这个事情为例，如果我们说，为什么你总是迟到，这就是对事对人，把一次迟到上升到了一个人总是迟到的品格上来了。如果以对事不对人的标准应该陈述事实，不加入自己的评判，可以这么表达：咱们9:30开会，我看你是9:40到会议室的，这次会议参加人数比较多。。。，这些都是事实，再说影响，你来晚了，错过了不少内容，这是对个人的影响，会议主持人和其他与会人员的思路会被打断，这是对他人的影响。然后再说迟到这件事的后果，如果与会者的思路总是被打断，管理者和其他同事对迟到者的印象会变差：开会总是迟到，不尊重他人，可能会在工作中落后，等等。这些后果事关迟到者的切身利益，理应引起迟到者的重视。这样站在被批评者的角度，强调对他的影响，效果会好很多。这就是利用BIC（Behavior Impact Consequence”）事实影响后果的方法。
批评是沟通中的负面反馈，一定要注意摆事实，讲道理，要明白批评不是目的，是手段，通过批评让犯错者认识到错误，下次不再犯同样错误，才是我们批评的目的。批评的同时，我们最好也给出建议，帮助被批评者改正错误。
02
表扬可以对事对人
相对于批评，表扬是可以既对事也对人的。因为表扬人要基于事实，这样会被认为是真诚的表扬和赞美。比如下属刚刚完成一个难度极大的项目，经历了不少困难，但是项目经理还是通过各种办法顺利完成了项目，获得了客户的验收，也拿到了项目回款。作为上级领导，一定要及时表扬和鼓励：这个项目，你做的太出色了，换成我，肯定做不了这么高，咱们公司只有你能搞定这么复杂的项目，你真是太厉害了，咱们下周做个项目总结，你来介绍一下项目经验。
这样下属听到上级的表扬，会觉得项目中受到很多委屈也值得了，跟着这样的领导有前途。如果不结合项目，夸赞下属，可能效果没有通过具体事例表扬效果好。这也符合咱们要具体的原则，否则，夸赞一个人会很空洞。比如上面的表扬，如果不结合项目，只说，你太厉害了，就会显得苍白无力。
卡耐基在《人性的弱点》中就提出赞美要具体，比如咱们女性漂亮，不能说你真漂亮，要结合实际的服饰，比如你今天穿得这个连衣裙真好看，显得人比较高，皮肤也白，这样具体的赞美，才会让被赞美者感到受用，感受到真心赞美的力量。
另外表扬一个人，要及时表扬，针对做的某件事，及时表扬，这样效果最好，不能等事情过去一年了，你再提出来：小王，你前年做的项目太好了，为公司节省好几万元。估计小王的反应就是：呵呵了。
03
扬善于公庭，归过于私室
曾国藩在管理他的团队时，曾提出“扬善于公庭，规过于私室”，他也确实是这么做的，他在处理八旗将领陈国瑞与淮军名将刘铭传的火并事件时，把这条规则运用的炉火纯青，成功的处理了军队火并事件，也为后来刘铭传收复台湾埋下了成功的火种。
事情的起因是这样的。陈国瑞原来是个孤儿，靠自己的打仗勇猛、屡立战功，逐渐获得僧格林沁赏识，升为总兵。刘铭传作为淮军主力，也是铭字营营长，部队由于是新组建，装备精良，洋枪装备不少。陈国瑞就是因为羡慕人家的装备，趁刘铭传部主力还未到达，对其先头部队，实行了抢劫，杀死二十多人，抢走三百多条洋枪。等刘铭传主力到达后，听说部队被抢，自己兄弟还被杀了二十多个，火冒三丈。刘铭传也是个狠人。他不管什么规定，马上带领主力包围了陈国瑞部，将其五百人全部斩杀，还生擒了陈国瑞，把他押回了自己的驻地大营。刘铭传本来直接杀了陈国瑞为兄弟们报仇，但想想陈国瑞也是朝廷任命官，并且比自己官阶还高，没敢回来，没有杀陈国瑞，但是他也不会便宜了陈国瑞，把他吊起来狠揍一顿，饿了三天。看看大帅曾国藩要赶到了，才把他放回去。
曾国藩到了军营后，分别找二人彻夜长谈，并且给朝廷上书他们的功绩，在剿灭太平军过程中，他们都军功赫赫。陈国瑞、刘铭传两个狠人，在曾国藩的谈心、荐举与安抚手段下，很快就都像顺毛驴，两人各自带兵按命令去新的防区驻防，原来剑拔弩张的局势也平息了下来。这就是曾国藩的扬善于公庭。
当然，这两人的问题，并不是上个奏折，表扬一番就搞定的。其实在曾国藩与他们彻夜长谈时，也就他们的过错都一一指出，并且也狠狠批评了一顿，只是在自己的私室而已。至于如何安抚的，我们可以看他对陈国瑞的处理方式就行了。他给陈国瑞看他给朝廷的奏折，第一个奏折，是曾国藩要上奏朝廷抹去陈国瑞除总兵以外所有职务的一份奏折。陈国瑞看了之后也没什么表情，反正他横惯了，撤去职务就撤去职务，他也不在乎，所以还是一副不服气的样子。第二份奏折陈国瑞看了，脸色变了。这份奏折历数陈国瑞的恶行，直接建议朝廷撤去陈国瑞的总兵职务。总兵可是一个关键的实职，对于陈国瑞这样的战将而言，其他职务可有可无，但总兵却是他凭着抛头颅、洒热血的一场场硬仗打下来的，这总兵要是撤了，前半生算是瞎折腾了。到了这个份儿上，陈国瑞终于沉不住气了，跪下来跟曾国藩彻底认错，表示要痛改前非，重新做人。曾国藩不动声色，仅用两篇早就准备好的文章就彻底收服了这员悍将。这就是曾国藩“规过于私室”的效果。
表扬是激励，对于一个团队的整体激励，是梳理模范典型，让大家去学习，去追求的，可以起到很大的正向引导作用。管理学上认为，惩可以帮助形成制度、纪律与规范，但奖才可以调动人才的积极性与主动性。也就是从创造财富与价值的终极目标来看，尤其是长期来看，奖比惩产生的作用要更大、更重要。
人都是要面子的，所以批评时要讲究方式方法。尽量当众人面表扬，私下里去批评，私下批评再严厉，也仅限于两人知道，范围小，受批评者容易接受。另外在批评时，往往是大错轻说，小错重说，因为，当被批评者犯大错时，其实他已经非常难过了，我们要是再严厉批评，效果反而不好，加重被批评者的心理负担，容易导致压力过大，甚至崩溃的情况；
当被批评者犯小错时，他个人容易不重视，继续犯，所以要重说，往严重方向说。比如迟到，是个小问题，但是要严厉批评，因为容易继续犯，所以要严厉批评来制止，比如说一个人迟到，影响大家开会，影响大家工作效率，耽误大家时间，给公司造成多少损失等，只有这样，才能记住教训。
总之，作为管理者，对团队成员要表扬为主，批评为辅，批评要讲究方式方法。批评是为了保护制度，保护公平。表扬时要积极正面，多次表扬，起到不用物质方式也能激励下属的作用。